Как «Вкусвил» потерял эксклюзивность и стал лидером онлайн-доставки продуктов

Молочный киоск от безысходности

2009 год, разгар финансового кризиса. Андрей Кривенко, бывший финансовый директор «Агамы», сидит без работы. Не от большой стратегии, а от отчаяния берёт миллион рублей — и открывает в московском районе Строгино молочный киоск площадью 5 м². Название — «Избёнка».

Поставщиков найти почти невозможно. Крупные производители честно признаются: «У нас творог из сухого молока с консервантами, нам нормально». Только одно маленькое предприятие — «Сабк Молоко» из калужской деревни Жердева — соглашается работать по правилам Кривенко: натуральный продукт, без консервантов, короткий срок годности, отсрочка платежа.

Так родился принцип, который потом 10 лет считался священным:  мы не идём к тем, кто уже лежит на полках сетей. Мы идём к тем, кому больше некуда идти. А взамен получаем качество, которого нет ни у кого.

«Избёнка» выстрелила. К 2012 году у Кривенко уже больше 300 точек в Москве и Подмосковье. Но потолок очевиден: молочный киоск — это низкий средний чек. Покупатель забегает за творогом и сметаной, а за всем остальным идёт в «Пятёрочку». Чтобы стать полноценным магазином, нужен новый формат.

Первый провал: четыре убыточных ада

Июнь 2012 года. Кривенко открывает первые четыре магазина под брендом «Вкусвил». И они оказываются глубоко убыточными. Не слегка минусовыми — они съедают почти всю прибыль «Избёнки». Месяцами ситуация не меняется.

Любой нормальный финансист закрыл бы эксперимент. Но Кривенко не сворачивает. Он сокращает площади, пересобирает ассортимент, меняет работу с персоналом и вводит ту самую «клиентократию», которой потом будут гордиться годами. К концу 2014 года «Вкусвил» перестаёт быть финансовой дырой: выручка чуть больше миллиарда рублей, убыток — всего 40 млн. Это уже не катастрофа. Это работающий формат, которому нужно время.

Окно возможностей: как санкции превратили локального производителя в премиум-бренд

2014 год. Санкции, контрсанкции, массовый уход европейских продуктов. У российского покупателя образуется дыра в премиальной категории. Тот, кто раньше покупал испанский хамон и итальянский пармезан, начинает искать локальные аналоги. И находит их во «Вкусвиле».

Ставка на маленьких региональных производителей, которая два года выглядела безумной, стреляет идеально. К 2015 году у Кривенко уже не 4 магазина, а растущая сеть. Выручка — 6 млрд рублей. К 2016-му — 18 млрд (рост в три раза за год). В 2018-м — 54,5 млрд выручки и впервые в жизни миллиард чистой прибыли.

«Избёнку» сворачивают — она больше не нужна. «Вкусвил» сам стал легендой ритейла. Его кейс обсуждают в Гарвардской бизнес-школе. Сеть готовится к выходу на Нью-Йоркскую биржу.

Покупатель в те годы не воспринимал «Вкусвил» как магазин. Это был клуб по интересам. «Я свой». Здесь всё прошло отбор. Здесь не нужно бояться состава на этикетке. Здесь дороговато, но за качество и чистую совесть. Чего стоит только политика возврата без чека и без объяснения причин — на любом товаре, хоть надкусанном. Статистика возвратов оказалась в разы ниже, чем у конкурентов. Кривенко комментировал: «Для 99% покупателей возврат без чека — это оказанное доверие. И доверие окупалось».

Бомба замедленного действия: как Кривенко сам отвёл поставщиков в «Перекрёсток»

В апреле 2018 года Кривенко вместе с партнёрами из фонда Eltе Capital открывает компанию TLC. Идея: продавать услугу. У «Вкусвила» под капотом — сотни мелких поставщиков, IT-система, которая каждую ночь перераспределяет заказы, логистика, стандарты сертификации. Всё это стоит дороже, чем сами магазины. Почему бы не привезти те же продукты в чужие сети, под их брендом?

Первым клиентом становится «Перекрёсток». Под брендом «Зелёная линия» появляются те же производители: пензенский «Лактис», «Ядрин Молоко» из Чувашии, ярославский сыр «Молога». На старте — 43 позиции в 10 магазинах Москвы. Через год — 160 позиций в 90 супермаркетах. К 2024-му — 650 позиций, и «Зелёная линия» выигрывает премию «Лучшая собственная марка года».

В 2020 году TLC тихо закрывается. Формальная причина: «у торговых сетей оказались свои решения». Но поставщики, которых Кривенко сам привёл в «Перекрёсток», никуда не делись. Контракты остались. Мост построен. И по нему теперь можно ходить и без посредника.

С точки зрения основателя — рациональное решение. Поставщикам нужны другие каналы. Лучше мы сами организуем им выход, чем они полезут и попадут на ретробонусы. Но с точки зрения покупателя, который годами ходил за уникальной полкой, — это полный слом картины мира. Только покупатели об этом тогда ещё не знали.

Цифровой шок: 0,5% онлайна, ковид и кола в приложении

Начало 2020 года. У «Вкусвила» — 1200 магазинов, миллионы фанатов и… доля онлайн-продаж 0,5%. Управляющая электронной коммерцией Лариса Романовская в интервью Forbes говорит о «грандиозном плане» нарастить долю до 3% к концу года. Один dark store «Самоката» тогда делал столько же заказов в день, сколько вся собственная доставка «Вкусвила» — примерно 1200.

Приходит ковид. Россияне закрываются по домам. Доставка из необязательной фишки превращается в единственный способ купить еду. «Вкусвил» не справляется: на старте пандемии — максимум 3000 заказов в сутки. Но к концу мая — уже 30 000 в день. Доля онлайна взлетает с 0,5% до 15%. Forbes записывает сеть в пятёрку крупнейших онлайн-продавцов еды в стране.

А 24 декабря 2020 года происходит событие, которое почти никто не заметил, но оно стало точкой невозврата. «Вкусвил» в своём приложении начинает продавать Coca-Cola, Lay's, Ferrero Rocher и другие товары из обычных супермаркетов. Логика прагматична: повысить средний чек. Покупатель, который заказывает фермерский творог, не будет ради банки колы открывать второе приложение — он откроет «Самокат» и творог заберёт там.

В этот декабрьский день без громких пресс-релизов «Вкусвил» тихо сдаётся формату экспресс-доставки. Принцип «у нас и больше нигде» перестаёт существовать.

Новая реальность: закрытие магазинов и потерянная эксклюзивность

Дальше — взрывной рост онлайн. 2021 год: доля онлайна 27%, 170 000 заказов в день, 110 dark store. 2023 год: 47%, и в сентябре «Вкусвил» становится лидером всего рынка e-grocery России — 18% рынка онлайн-продуктов, обойдя всех конкурентов. 30 декабря 2023 года — собственный рекорд: 454 000 заказов за один день.

К 2024 году ровно половина всего оборота — онлайн. 127 млн доставок за год. Бесплатная доставка ускоряется с 2 часов до одного. 83% заказов доезжают за час. «Вкусвил» играет в одной лиге с экспрессами.

А к 2025 году доля онлайна достигает 53%. Фактически «Вкусвил» — уже не магазин. Это служба экспресс-доставки еды, у которой для антуража осталось чуть больше тысячи розничных точек.

И компания смотрит на офлайн-сеть. И тихо признаёт: магазины у дома больше не нужны. За 2025 год «Вкусвил» впервые в истории закрывает 286 точек — почти 13% сети. Формальное объяснение: «оптимизация под доставку». Зачем магазин, если есть курьер за час?

10 лет назад «Вкусвил» продавал идею: «Приходите за тем, чего нет нигде». В 2025-м он говорит: «Не надо к нам приходить, мы сами всё привезём». И творог с наценкой 30%, и чипсы с солёным огурцом, и готовую еду.

Парадокс конца: бренд, который стал везде

Сегодняшний «Вкусвил» — это уже не магазин уникальных полезных продуктов. Это большой современный онлайн-ритейлер, который больше половины выручки зарабатывает на курьерах. У него две зеркальные тенденции.

Первая:  во «Вкусвиле» теперь можно купить что угодно. Не только Coca-Cola и Ferrero. Сеть открыла магазины косметики, запустила пекарни, кафе с горячей едой, микромаркеты и даже пиццерию.

Вторая, зеркальная:  самого «Вкусвила» теперь можно купить где угодно. На Ozon, СберМаркете, Яндекс Еде, Wildberries. Их продукты продаются в Казахстане, Армении, Беларуси и даже в ОАЭ.

От уникальной полки, которой нет нигде, до бренда, который буквально везде. Иронично.

Итог: цена адаптации против ошибки застывания

15 лет назад мы были готовы топать ножками за фермерским творогом. Сегодня мы хотим, чтобы творог приехал за 15 минут. «Вкусвил» менялся вслед за этим запросом.

Если посмотреть на другие компании — «Красный куб», ICQ, «Самокат» (в другом смысле), — самая дорогая ошибка всегда одна: в какой-то момент они перестали меняться. Зацепились за модель, которая хорошо работала, и решили, что так будет всегда. Их быстро обошли.

«Вкусвил» выбрал другой путь. Открыл dark store, запустил кафе, ушёл в B2B, косметику, маркетплейсы, попробовал зарубежные рынки (где-то не получилось — как с Амстердамом). И по итогам 2025 года остался крупным, прибыльным и заметным игроком.

Но за это пришлось заплатить. Плата — потеря эксклюзивности. Тот магазин, ради которого покупатель был готов не то что идти, а ехать, превратился в большую, гибкую и удобную, но в целом обычную сеть. С колой в приложении, с витриной на Wildberries, с продуктами, которые лежат ещё в десяти местах под другими этикетками.

Хорошо это или плохо? Каждый ответит сам. Но бизнес-урок прост: если не меняешься — тебя обгонят. Если меняешься — есть шанс обогнать самому. Но почти наверняка перестанешь быть проектом, который «не как все». Рано или поздно приходится принимать законы рынка. Даже если когда-то ты сам эти законы писал.